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Lifecycle Management Kosten Nutzungskosten Ökobilanzierung Gebäude Strategie Lebensdauer Literatur Publikationen
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Lifecycle Management Kosten Nutzungskosten Ökobilanzierung Gebäude Strategie Lebensdauer Literatur Publikationen
Guten Tag, im Anhang eine Zusammenfassung zum Thema Lebenszyklus. Viel Erfolg
MfG Leber
1 Einleitung
Bauherren, die in Objekte investieren, verwechseln ihr Investment häufig mit einem fest verzinslichen Wertpapier: der Kauf eines Objektes mit möglichst langfristigem Mietvertrag wird wie ein Bond betrachtet: der Mietvertrag soll für die laufende Rendite in Form von periodisch wiederkehrenden Mieterträgen sorgen. Doch nicht wenige Investoren reiben sich nach einigen Jahren verwundert die Augen, wenn aus der langfristigen und vermeintlich stabilen Sachwertanlage plötzlich ein "Problemfall" wird.
Dabei widerspricht eine solche Sichtweise einfachen Einsichten, über die im Privatbereich jeder vernünftig handelnde Häusle-Bauer verfügt. Einfamilienhäuser verursachen, so lange sie neu sind, wenig Aufwand. Reparaturen stellen sich zunächst nur wenige ein. Sind die ersten zehn Jahre einmal vorbei, wird der Aufwand für die Instandhaltung allerdings größer. Hier und da sind Verschleißteile zu reparieren, irgendwann wird auch einmal neuer Anstrich fällig. Oder der Gesetzgeber hat zwischenzeitlich wohlmöglich die eine oder andere Vorschrift verschärft, so dass eine Nachrüstung des Gebäudes erforderlich ist. Wärmedämmung und Energieverbrauch sind im Zuge des sich verschärfenden Klimawandels immer für erhöhte Anforderungen gut.
Doch der kluge Hausbesitzer hat vorgebaut und bereits in den ersten Jahren finanzielle Rücklagen gebildet. Für die Zukunft plant der treu sorgende Familienvater sogar einen Dachausbau, wenn der stolze Spross der Familie – zwischenzeitlich zum Halbwüchsigen herangereift – jenseits des Kinderzimmers nach mehr wohnlicher Autonomie strebt.
Im Alter muss der Hausherr schließlich seine vier Wände wohlmöglich zur Barrierefreiheit umbauen, will er auch als Pflegefall im eigenen Zuhause verbleiben. Und eines fernen Tages werden seine Erben das mittlerweile in die Jahre gekommene Haus von Grund auf sanieren müssen, wollen sie als nächste Generation selber darin einziehen, oder das Objekteerbe zu einem vernünftigen Preis vermieten bzw. verkaufen.
Alle diese Maßnahmen kosten den Hausbesitzer Geld. Die wenigsten Eigentümer können Instandhaltungen, Nachrüstungen, Renovierungen oder Umbaumaßnahmen aus ihrem laufenden Einkommen bestreiten. Sie müssen finanziert werden. Entweder durch Eigenmittel in Form von gebildeten Rücklagen oder durch die Aufnahme von Fremdkapital. Wer diese Mittel nicht aufbringen kann, wird sehr schnell einen Verlust an Wohnqualität erleben und mit erhöhten laufenden Kosten konfrontiert werden.
Dieses lebensnahe Beispiel spricht die grundsätzlichen Themen an, die sich aus dem Lebenszyklus einer Immobilie ergeben: Wie werden die unterschiedlichen Herausforderungen bewältigt, die sich zu verschiedenen Zeitpunkten ergeben?
So wie der Hausherr im Kleinen mit unterschiedlichen Strategien auf die Erfordernisse reagiert, so ist es im Grossen üblicher Weise das Asset Management, das diese Aufgabe übernimmt.
Dabei gibt es weder in der Literatur noch in der Praxis eine allgemeingültige Begriffsbestimmung dessen, was Asset Management in der Objektewirtschaft eigentlich ist.
Übergreifend formuliert Wikipedia, das Asset Management gehöre "zu den zentralen Finanzdienstleistungen. Im Mittelpunkt dieses Geschäftsfeldes ... steht die Verwaltung bedeutender privater und institutioneller in- und ausländischer Vermögen ("Assets") verschiedener Anlagen-Klassen (Aktien, Renten, Objekte und Liquidität)." (Quelle: "Vermögensverwaltung". In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 29. November 2009, 16:49 UTC).
Ähnlich allgemein und ohne Objektespezifischen Bezug bleibt der Bundesverband Investment und Asset Management e.V.: "Asset Management bedeutet die Steuerung eines Anlageportefeuilles nach Risiko- und Ertragsgesichtspunkten. Die Dienstleistung wird von Finanzintermediären (Finanzvermittlern) angeboten. Sie umfasst die Vorbereitung und Umsetzung von Anlageentscheidungen zur Verfügung des Geldvermögens Dritter."
Nicht zu Unrecht kritisiert die German Facility Management Association, dass der Begriff "Asset Management" aktuell für eine "Vielzahl von Dienstleistungen im Kontext einer wertoptimierten Steuerung von Objekte benutzt" werde. Deshalb empfehle es sich, die Verwendung der Begriffe zu hinterfragen bzw. nach konkreten Anhaltspunkten für die inhaltliche Belegung des Begriffs zu suchen. (Quelle: www.gefma.de/asset_management.html).
Die Gesellschaft für Objektewirtschaftliche Forschung e.V. hat im Oktober 2009 über ihren Arbeitskreis Human Resources eine Definition der Kernaufgaben vorgenommen, die die Objektewirtschaftliche Komponente in den Vordergrund rückt: "Anlageorientiertes Objekte-Asset Management ist das strategische, ergebnisorientierte Vermögensmanagement / Wertschöpfungsmanagement eines Objektebestandes auf Einzelobjektebene im Interesse des Eigentümers."
Asset Management beinhaltet demnach die über die Objekte-Anlageentscheidung hinausgehende Betrachtung und die Steuerung während des gesamten Anlagezeitraums. Dieser Beitrag will untersuchen, was ein professionelles Objekte-Assetmanagement aus Sicht des Lebenszyklusmodells leisten kann.
Man wundert sich, wie schwer es manchem Bauherr offenbar fällt, die einleitend im Kleinen geschilderten Grundprinzipien ins Grosse zu übertragen. Mit welchen Argumenten werden z. B. bei geschlossenen Objektefonds die laufenden Instandhaltungskosten tendenziell zu niedrig angesetzt oder Vermietungszeiträume und Leerstände zu knapp bemessen? Was unterscheidet ein Bürogebäude oder eine Einzelhandelsimmobilie von einem Einfamilienhaus derart fundamental, dass man selbstverständliche Grundeinsichten soliden Wirtschaftens über Bord wirft? Eine schlüssige Antwort aus Objektewirtschaftlicher Sicht gibt es hierauf jedenfalls nicht.
Forschung und Lehre haben den Grundgedanken der Produktlebenszyklus-Theorie schon seit langem auf die Immobilie übertragen. Für sie unterliegen auch Objekte einem Lebenszyklus, der sich jedoch in seiner Länge erheblich von den üblichen Produktlebenszyklen unterscheiden kann. Der Objektelebenszyklus besteht, je nach Sichtweise, aus drei oder vier Hauptphasen:
 Planungsphase,
 Realisierungsphase (wobei beide mitunter auch als Entstehungsphase zusammen gefasst werden),
 Nutzungsphase, die im gesamten Lebenszyklus den längsten Zeitraum einnimmt und schliesslich die
 Verwertungsphase (z. B. Verkauf oder Abriss).
(Quelle: z. B.: www.gebaeudemanagement-glossar.de oder auch "Objekte-Lebenszyklus-Management". In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 11. November 2009, 10:18 UTC).
Dabei bilden die vier Phasen einen ständigen Kreislauf. Denn nach jeder Verwertung stellt sich aufs Neue die Frage, was mit der vorhandenen Altsubstanz bzw. dem nach wie vor existierenden Grundstück geschehen soll.
In zeitlicher Hinsicht variiert die Dauer eines Objekte-Lebenszyklus je nach Nutzungsart. In flogendem Schaubild angegebene Zeitspannen stellen nur Richtwerte dar. Planungszeiträume können in schwierigen Fällen, insbesondere wenn aufwendigen Raumordnungsverfahren und bauplanungsrechtliche Änderungen erforderlich sind, auch deutlich längere Zeit in Anspruch nehmen. In Einzelfällen kann auch die Bauzeit von Grossprojekten länger dauern, wie z. B. beim Burj Tower in Dubai, dessen Bauzeit volle sechs Jahre betrug.
Die grösste Schwankungsbreite besteht bei der Dauer der Nutzungsphase. Unabhängig von ihrer wirtschaftlichen Nutzungsdauer kann eine Immobilie bei entsprechender Wartung, Instandhaltung und Instandsetzung theoretisch fast unbegrenzt genutzt werden. Man denke nur an Baudenkmäler oder den teilweise viele hundert Jahre alten Gebäudebestand in historischen Innenstädten. Dagegen gibt es aber auch Gebäudetypen, die aufgrund ihrer einfachen Bauweise schon nach 10 oder 20 Jahren nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden können. Ihr Abriss ist dann ohne Alternative.
2.1 Planungs- oder Entwicklungsphase
Am Anfang eines jeden Projektes steht zunächst die Idee, die unternehmerisch geprägte Vision eines zu errichtenden Gebäudes. Diese Idee kann von einem Grundstückseigentümer ausgehen, von einem Bauherrn oder einem professionellen Projektentwickler.
Ist die Idee für ein Projekt vorhanden, wird zunächst dessen prinzipielle Durchführbarkeit geprüft. Hierbei geht es in der Regel um die Prüfung von
 bauordnungs- und baurechtlichen Voraussetzungen
 technischer Realisierbarkeit
Daneben muss jedoch schon in diesem sehr frühen Stadium eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erfolgen. Eine solche Grobkalkulation beantwortet wesentliche Fragen zur Realisierbarkeit des Projektes. Im Focus steht dabei nicht die rechtliche und technische Machbarkeit, sondern die Marktfähigkeit der Projektidee. Dabei muss geklärt werden, ob die zu erwartenden Kosten im Verhältnis zu den zu erwartenden Einnahmen aus einer Vermietung oder einem Verkauf eine angemessene Rendite ergeben.
Einen solche wirtschaftliche Vorprüfung beschäftigt sich im Wesentlichen mit:
 Marktentwicklung des Mikro- und Makrostandortes
 Einschätzung des Nachfragepotenzials
 Finanzierbarkeit des Projekts
Schon in dieser frühen Phase werden wesentliche Richtungsentscheidungen getroffen, die den Erfolg oder Misserfolg eines Objekte-Investments mit bestimmen. Bereits während der Planungs- und Entwicklungsphase werden die Weichen in Hinblick auf die Art und Ausführung der Immobilie und ihre Kosten gestellt. Getroffene Grundsatz- und Richtungsentscheidungen lassen sich in späteren Phasen nicht mehr oder nur noch bedingt revidieren.
Bei vielen Objekte-Investments in Schieflage lässt sich beobachten, dass die Ursachen für ihre wirtschaftliche Schwäche (fehlende Vermietung, zu niedrige erzielte Mieten usw.) schon in einer mangelhaften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung während der Planungs- und Entwicklungsphase liegen. Nicht jede Vision, nicht alles, was ein Architekt plant, muss für den künftigen Nutzer auch funktional und angemessen sein. Hochwertige Gebäude am falschen Standort mögen zwar attraktiv aussehen, doch was hilft es, wenn am Ende in dieser Lage die wirtschaftlich notwendigen Mieten für das Gebäude nicht bezahlt werden? Hoher Leerstand ist die Folge und damit die Unwirtschaftlichkeit des Objekte-Investments.
Eine frühzeitige Einbindung eines strategischen Asset Managements könnte derartige Fehler in der Planungsphase vermeiden helfen. Neben dem Einholen von dezidierten Standortgutachten und Marktanalysen ist es vor allem die Kompetenz und praktische Erfahrung des Asset Managements, dessen Einschätzungen zu Potenzial und Marktfähigkeit einer Immobilie, das die Bauherrenseite vor schwerwiegenden Fehlentscheidungen schützen kann. Immer noch viel zu selten wird von Bauherren und Entwicklern in diesem frühen, aber bereits entscheidenden Stadium auf dieses Praxiswissen zurück gegriffen. Hierauf wird noch im Detail einzugehen sein.
2.2 Realisierungsphase
Der Übergang zwischen Planungshase und Realisierung wird in der Praxis als fliessend betrachtet. Grobplanung, Genehmigungsplanung, Werk- und Detailplanung setzen zwar auf einander auf, können aber auch während der Bauphase noch angepasst oder optimiert werden.
Nach erteilter Baugenehmigung startet regelmässig die Ausschreibung und Vergabe der Bauleistungen. Mit dem ersten Spatenstich beginnt schliesslich das Projekt Gestalt anzunehmen.
In der Realisierungsphase schlägt die Stunde von Architekten, Planern und Technikern. Zu Recht wird vielfach darauf hingewiesen, dass mit der Optimierung von Ausschreibungs- und Vergabeverfahren, mit der Bau- und Werkstoffauswahl, mit professionellem Baumanagement usw. erhebliches Einsparpotenzial bei den Herstellungskosten einer Immobilie besteht.
Ebenso wichtig wie das Nutzen von Einsparmöglichkeiten bei den Gestehungskosten ist aber auch eine Optimierung des Gebäudes in Hinblick auf die späteren Bewirtschaftungskosten. Neben der eingesetzten Gebäudetechnik geht es hierbei vor allem um Fragen der Energieeffizienz und anderer verbrauchsabhängiger Grössen.
In der Regel widmet sich das Asset Management diesen Fragestellungen mehr indirekt. Originär fallen sie in den Bereich des Facilitymanagements. Aber ein sich seiner Aufgabenstellung bewusstes Asset Management wird dem Facilitymanagement entsprechende Ziele vorgeben und schon während der Planungs- und Bauphase die Zielerreichung überwachen.
Der "Messeturm" in Frankfurt a. M. steht im Ruf, ineffiziente Flächen, hohe Nebenkosten und nur eine periphere Lage zu haben (Quelle: Objekte Zeitung v. 7.1.2010)
Daneben ist während der Realisierungsphase, teilweise aber auch schon während der Planungsphase auf Flächenwirtschaftlichkeit zu achten. Weichen die Flächenraster von den üblichen Standardmassen ab oder sorgen zu hohe Verkehrsflächenanteile für eine eingeschränkte Nutzbarkeit, wird es Abschläge auf die künftig zu erzielende Miete geben. Gleiches gilt auch z.B. für Fussböden, Verkabelungsmöglichkeiten oder Deckenlasten. Auch hier muss das Asset Management kontrollieren und auf Optimierung drängen. Wo das Asset Management nicht über genügend eigene Kompetenz verfügt, wird es das Facilitymanagement mit einbinden.
Bei auf bestimmte, schon während der Planungsphase feststehende Nutzer zugeschnittenen Gebäuden ist während der Realisierungsphase darauf zu achten, dass zu späteren Zeitpunkten eine Drittverwendung der Immobilie gewährleistet werden kann. Ein professionelles Asset Management muss den gesamten Lebenszyklus der Immobilie im Blick haben und darf nicht nur auf eine zeitlich begrenzte Nutzungsperiode abstellen. Wird das unterlassen, kann dies gravierende Folgen für die Nachnutzung des Gebäudes haben. Über den gesamten Lebenszyklus betrachtet, dürfen die wirtschaftlichen Auswirkungen einer eingeschränkten Nutzbarkeit der Immobilie nicht unterschätzt werden.
2.3 Nutzungsphase
Kern des Lebenszyklus einer jeden Immobilie ist natürlich die Nutzungsphase, die ihren originären Bestimmungszweck darstellt. Sonderfälle einmal ausgeklammert, können Planung und Entwicklung zwischen zwei, in komplexen Fällen auch mehr Jahre dauern. Ein Bau lässt sich nach heutigem Stand der Technik in 12 bis 24 Monaten realisieren. Die Nutzungsdauer liegt dagegen - je nach Gebäudeart - zwischen 20 und 60 Jahren. In Einzelfällen (Altbauten, Baudenkmäler usw.) kann der Zeitraum der Nutzung auch deutlich länger sein.
Experten rechnen vor, nach Fertigstellung eines Gebäudes (Ende Realisierungsphase, Anfang Nutzungsphase) seien erst ca. 20-25 v. Hundert der gesamten Lebenszykluskosten einer Immobilie investiert worden. (Quelle: Bruhnke, Karl-Heinz, Kübler, Reinhard, Der Lebenszyklus einer Immobilie). Bei einer Gesamtnutzungszeit einer Immobilie von 20 Jahren (durch sich schnell ändernde Anforderungen an Logistik- oder EinzelhandelsObjekte ist eine derart kurze tatsächliche Nutzungsdauer durchaus nicht selten, wenngleich eine technische Nutzungsdauer durchaus für einen längeren Zeitraum gegeben wäre) würden die Nutzungskosten schon nach ca. vier Jahren die ursprünglichen Investitionskosten übersteigen.
In diesen langen Jahren, wenn nicht gar Jahrzehnten der Nutzung steht das klassische Management einer Immobilie im Mittelpunkt. Objektemanagement beinhaltet sowohl technische als auch kaufmännische Aspekte. Im Markt werden derzeit noch die unterschiedlichsten Begriffssysteme für die einzelnen Tätigkeitsfelder innerhalb des Objektemanagements verwendet.
War früher die Welt innerhalb der klassischen Begriffstroika "Eigentümer - Verwalter - Hausmeister" noch einfach und für jedermann klar verständlich, so kursieren inzwischen eine Vielzahl neuer Fachbegriffe. Die inhaltliche Bedeutung dieser Begriffe - häufig auch Anglizismen - ist dabei oft mehrdeutig. Teilweise werden sie sogar synonym verwendet.
Wirklich überzeugende, vor allem allgemeinverbindlich akzeptierte Begriffsdefinitionen stehen zurzeit noch aus. Versucht man in diesen Deutungsdschungel eine gewisse Ordnung zu bringen, bietet sich eine Strukturierung aus der Sicht eines Bauherrs an. Danach ergibt sich folgendes Bild:
Die Begriffe "Propertymanagement" und "Facilitymanagement", mitunter auch "Asset Management" gehen in der Praxis häufig durcheinander. Nicht selten möchte der Geschäftsführer zum Leidwesen seiner Mitarbeiter den Assetmanager losschicken, wenn das Rolltor an der Tiefgarage klemmt. Und er wird auch keinen Propertymanager glücklich machen, wenn er ihm die Leuchtmittel für den Austausch im Treppenhaus ins Büro liefern lässt. Auch wenn, wie bereits erwähnt, noch kein Konsens über die Abgrenzung der Tätigkeitsfelder im Einzelnen hergestellt ist, zeichnen sich doch erste Tendenzen ab.
Wenn Asset Management den strategischen Managementansatz auf Einzelobjektebene abbildet (siehe Einleitung), dann repräsentiert Propertymanagement die "umfassende kaufmännische Verwaltung" (Quelle: Altmannshofer, Robert, Property Management - Worthülse oder Wertschöpfung?. In: Der Facility Manager, Merching, März 2009, S. 6 ff.) bzw. "die performanceorientierte Bewirtschaftung eines Objektes nach ökonomischen Grundsätzen" (Quelle: Gesellschaft für Objektewirtschaftliche Forschung e.V., gif-Arbeitskreis Human Resources, Stand Oktober 2009). Als Facilitymanagement ist dann das "lebenszyklusbezogene und nutzungsorientierte operative Management" von Gebäuden zu verstehen (Quelle: Uttrich, Steffen, Begriffsverwirrung in der Gebäudewirtschaft. In: FAZ v. 9.4.2009). Verschiedentlich betont wird hierbei, dass es sich um die Organisation und Steuerung von Sekundärprozessen handelt.
In diesem Sinne werden hier die Begriffe "Gebäude- oder Objektmanagement" als zusammenfassender Oberbegriff für das Propertymanagement als den kaufmännischen und das Facilitymanagement als den technisch-infrastrukturellen Teil verwendet.
2.3.1 Asset Management
Während der Nutzungsphase erfüllt das Asset Management also übergeordnete Funktionen. In der Regel sind dies im operativen Bereich Steuerungs- und Überwachungsfunktionen. Daneben treten noch strategische Aufgaben. Folgende Themenbereiche werden dabei abgedeckt:
A) Strategisches Asset Management
Dies beinhaltet vor allem die Aufgabe, anhand der vom Bauherr vorgegebenen Gesamtstrategie objektbezogenen Strategieumsetzungskonzepte zu entwickeln. Gegebenenfalls soll das Asset Management auch Marktentwicklungen und Tendenzen an erkennen und diese an den Bauherr zurück melden. Wesentliche Instrumente sind:
 Performancemessung
 Marktbeobachtung
 Objektemarketing
B) Operatives Asset Management
Hierbei geht es vorwiegend um praktische Umsetzung des laufenden Objektmanagements. zu den Schwerpunkten gehört:
 Steuerung und Ãœberwachung des Propertymanagement
 Steuerung und Ãœberwachung des Facilitymanagements
Der Focus liegt auf der Führung nachgeordneter interner oder externer Dienstleister. Des weiteren:
Mietmanagement mit den Feldern
 Neu- und Anschlussvermietung
 Mieterbetreuung
 Mietvertragsverlängerung
In einigen Organisationsstrukturen gehört das Mietmanagement zu den klassischen Funktionen des operativen Asset Managements. Mitunter wird es auch mit an externe Dienstleister aus dem Bereich Propertymanagement vergeben. Diese Bereiche bilden für viele Jahre den Tätigkeitsschwerpunkt des Asset Managements in der Nutzungsphase.
C) Gebäude- oder Objektmanagement
Das eigentliche Objekt- oder Gebäudemanagement findet auf der Ebene des Property- oder Facilitymanagements statt. In der Vergangenheit haben etliche, vor allem grosse Bestandshalter beide Bereiche innerhalb des eigenen Unternehmens mit abgedeckt. Seit einigen Jahren ist jedoch eine klare Tendenz zur Auslagerung der Property- und Facilitymanagement-Dienstleistungen zu beobachten. Diskutiert wird durchaus noch lebhaft die Frage, ob man Propertymanagement und Facilitymanagement integriert bei einem Dienstleister einkauft oder beide Bereiche getrennt vergibt. Sowohl für die eine als auch für die andere Lösung gibt es positive und negative Argumente. Letztlich handelt es sich um eine Abwägungsfrage. Entscheidend sind die Ziele und Prioritäten des Bauherrs. Möglichst wenige Schnittstellen und damit geringer Koordinierungs- und Überwachungsaufwand im Asset Management sprechen für eine integrierte Vergabe. Eine bessere Überwachung und Kontrolle, unter Umständen auch eine Generierung von Kostenvorteilen spricht, spricht für die getrennte Vergabe. Unabhängig davon kann man folgende Tätigkeitsfelder unterscheiden:
Technisches Objektmanagement
In der Regel werden diese Tätigkeiten an einen externen Dienstleister vergeben. Zu den Leistungen gehören u. a.:
Technisches Facility Management
 Gebäudeleittechnik
 Sicherheitstechnik
 Betriebsführung
 Wartung
 Instandhaltung
Infrastrukturelles Facility Management
 Reinigungsdienste
 Aussenanlagenpflege
 Empfangsdienste
 Sicherheitsdienste
 Parkraumüberwachung
 Catering
Kaufmännisches Objektmanagement
Dieser Bereich hat sich gegenüber dem Bild des klassischen Hausverwalters im Grunde am wenigsten gewandelt. Noch immer werden hier die kaufmännischen Grundlagen der Bewirtschaftung abgebildet:
a) Propertymanagement
 Objektbuchhaltung
 Mietvertragsverwaltung
 Betriebskostenabrechnung
 Vertragsmanagement
b) Kaufmännisches Facility Management
 (Energie-) Contracting
 Flächenmanagement (CAFM)
 Gebäudedokumentation
 Vertragsmanagement
Man kann das kaufmännische Facility Management auch dem Property Management zuordnen. die Unterscheidung besteht darin, dass sich kaufmännisches Facility Management nicht mit den vertraglichen und kaufmännischen Belangen der Nutzerseite beschäftigt, sondern das Gebäude bzw. die Gebäudeversorgung betrifft.
2.4 Verwertungsphase
Hat die Immobilie das Ende ihrer Nutzungsdauer erreicht, stellt sich die Frage der Verwertung. Hier gibt es grundsätzlich zwei verschiedene Möglichkeiten:
 Abriss des Gebäude und anschliessende Neuplanung oder
 Restrukturierung und / oder Revitalisierung des bestehenden Gebäudes.
Der Abriss eines Gebäudes und dessen Entsorgung sind mittlerweile komplexe und kostenträchtige Massnahmen. Aus Umweltschutzgründen stellt Bauschutt sehr oft belastetes Material dar, das auf spezielle Art und Weise entsorgt werden muss. Die Beseitigung ist entsprechend kostenintensiv.
Soll das Bestandsgebäude dagegen erhalten bleiben und einer neuen Nutzung zugeführt werden, ist eine umfangreiche Revitalisierung der Immobilie erforderlich. Von der Teilmodernisierung angefangen bis hin zur kompletten Entkernung sind hier unterschiedlichste Grade vorstellbar.
Was im Einzelnen zu tun ist, hängt u.a. von der Qualität der vorhandenen Bausubstanz, der technischen Güte und Ausstattung, der künftigen Nutzung, Marktfähigkeit usw. ab. Auch die vorhandene Grundstückssituation und der umliegende Bestand spielen bei der Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle.
Ähnlich wie in der Entwicklungs- und Planungsphase kann das Asset Management auch hier wieder wichtige Beiträge liefern. Es wird in diesem Entscheidungsprozess üblicher Weise nicht federführend tätig werden, sondern nur unterstützend mitwirken. Das Asset Management kennt die Immobilie bereits aus dem laufenden Betrieb und ist mit dem Standort vertraut. Es verfügt über die notwendige Kenntnis des Marktes und kann daher am ehesten beurteilen, welche Form der Verwertung bzw. Umnutzung die grössten Marktchancen am konkreten Standort bietet. Auf dieses Know How sollten Bauherren in der Verwertungsphase nicht verzichtet.
2.3.1 Asset Management
Während der Nutzungsphase erfüllt das Asset Management also übergeordnete Funktionen. In der Regel sind dies im operativen Bereich Steuerungs- und Überwachungsfunktionen. Daneben treten noch strategische Aufgaben. Folgende Themenbereiche werden dabei abgedeckt:
A) Strategisches Asset Management
Dies beinhaltet vor allem die Aufgabe, anhand der vom Bauherr vorgegebenen Gesamtstrategie objektbezogenen Strategieumsetzungskonzepte zu entwickeln. Gegebenenfalls soll das Asset Management auch Marktentwicklungen und Tendenzen an erkennen und diese an den Bauherr zurück melden. Wesentliche Instrumente sind:
 Performancemessung
 Marktbeobachtung
 Objektemarketing
B) Operatives Asset Management
Hierbei geht es vorwiegend um praktische Umsetzung des laufenden Objektmanagements. zu den Schwerpunkten gehört:
 Steuerung und Ãœberwachung des Propertymanagement
 Steuerung und Ãœberwachung des Facilitymanagements
Der Focus liegt auf der Führung nachgeordneter interner oder externer Dienstleister. Des weiteren:
Mietmanagement mit den Feldern
 Neu- und Anschlussvermietung
 Mieterbetreuung
 Mietvertragsverlängerung
In einigen Organisationsstrukturen gehört das Mietmanagement zu den klassischen Funktionen des operativen Asset Managements. Mitunter wird es auch mit an externe Dienstleister aus dem Bereich Propertymanagement vergeben. Diese Bereiche bilden für viele Jahre den Tätigkeitsschwerpunkt des Asset Managements in der Nutzungsphase.
C) Gebäude- oder Objektmanagement
Das eigentliche Objekt- oder Gebäudemanagement findet auf der Ebene des Property- oder Facilitymanagements statt. In der Vergangenheit haben etliche, vor allem grosse Bestandshalter beide Bereiche innerhalb des eigenen Unternehmens mit abgedeckt. Seit einigen Jahren ist jedoch eine klare Tendenz zur Auslagerung der Property- und Facilitymanagement-Dienstleistungen zu beobachten. Diskutiert wird durchaus noch lebhaft die Frage, ob man Propertymanagement und Facilitymanagement integriert bei einem Dienstleister einkauft oder beide Bereiche getrennt vergibt. Sowohl für die eine als auch für die andere Lösung gibt es positive und negative Argumente. Letztlich handelt es sich um eine Abwägungsfrage. Entscheidend sind die Ziele und Prioritäten des Bauherrs. Möglichst wenige Schnittstellen und damit geringer Koordinierungs- und Überwachungsaufwand im Asset Management sprechen für eine integrierte Vergabe. Eine bessere Überwachung und Kontrolle, unter Umständen auch eine Generierung von Kostenvorteilen spricht, spricht für die getrennte Vergabe. Unabhängig davon kann man folgende Tätigkeitsfelder unterscheiden:
Technisches Objektmanagement
In der Regel werden diese Tätigkeiten an einen externen Dienstleister vergeben. Zu den Leistungen gehören u. a.:
Technisches Facility Management
 Gebäudeleittechnik
 Sicherheitstechnik
 Betriebsführung
 Wartung
 Instandhaltung
Infrastrukturelles Facility Management
 Reinigungsdienste
 Aussenanlagenpflege
 Empfangsdienste
 Sicherheitsdienste
 Parkraumüberwachung
 Catering
Kaufmännisches Objektmanagement
Dieser Bereich hat sich gegenüber dem Bild des klassischen Hausverwalters im Grunde am wenigsten gewandelt. Noch immer werden hier die kaufmännischen Grundlagen der Bewirtschaftung abgebildet:
a) Propertymanagement
 Objektbuchhaltung
 Mietvertragsverwaltung
 Betriebskostenabrechnung
 Vertragsmanagement
b) Kaufmännisches Facility Management
 (Energie-) Contracting
 Flächenmanagement (CAFM)
 Gebäudedokumentation
 Vertragsmanagement
Man kann das kaufmännische Facility Management auch dem Property Management zuordnen. die Unterscheidung besteht darin, dass sich kaufmännisches Facility Management nicht mit den vertraglichen und kaufmännischen Belangen der Nutzerseite beschäftigt, sondern das Gebäude bzw. die Gebäudeversorgung betrifft.
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02 Mar 2010
09:26:12 |
Leber |
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