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Lifecycle Management Kosten Nutzungskosten Ökobilanzierung Gebäude Strategie Lebensdauer Literatur Publikationen
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Lifecycle Management Kosten Nutzungskosten Ökobilanzierung Gebäude Strategie Lebensdauer Literatur Publikationen
Im Anhang Infos zum Thema Lebenszykluskosten, viel Erfolg.Gruss Lanzer
Lebenszyklus Kosten ist eine Kostenmanagement-Methode, die die Entwicklung eines Objekts von der Planung bis zum Rückbau betrachtet (Ojektlebenszyklus), also von der "Wiege bis ins Grab". Dabei sind nur die negativen Zahlungsströme (Ausgaben) von Interesse, die Erlöse (Einnahmen) werden vernachlässigt.
1. Kriterien für lebenszyklusorientierte Betrachtungen
Lebenszyklusbetrachtungen werden anhand von sachlichen und zeitlichen Kriterien unterschieden. Die sachlichen Kriterien betrachten das Bezugsobjekt und Bezugssubjekt. Die zeitlichen Kriterien umfassen die Phasenstruktur und die Häufigkeit der Betrachtungen. Das Bezugsobjekt kann dabei ein Produkt, System, Branche, Prozess, Kunde, Lieferant, Technologie, Netzwerk, Unternehmen, Land, etc. sein. Das Bezugssubjekt kann der Kunde (und aus dessen Sicht Betreiber und Hersteller), Produzent, F&E, Marketing, Gesellschaft, etc. sein. Die Kunden- und Produzentensicht wird im nächsten Absatz detaillierter erläutert. Die zeitlichen Unterscheidungsmerkmale von Lebenszyklusbetrachtungen in Bezug auf die Phasenstruktur sind die Anzahl der Phasen, Phasenreichweite, Phasentiefe und kalendarische Merkmale. In Bezug auf die Häufigkeit unterscheiden Lebenszyklusbetrachtungen ob diese einmalig oder mehrmalig durchgeführt werden. [1][2]
Option 1 hat sehr niedrige Anschaffungs-, dafür aber hohe Folgekosten.
2. Perspektiven
Lebenszyklus Kosten kann aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, aus der Sicht des Herstellers oder des Investor.
Aus Herstellersicht werden sowohl die gesamten eigenen Kosten als auch die Kosten, die beim Investor anfallen, ermittelt. Bereits vor Produktion, also in der Produktentwicklung, sollte der Hersteller verschiedene Optionen eines Produktes in Betracht ziehen und das günstigste wählen. Interessant für Unternehmen ist auch die Perspektive des Kunden, die trotz zunehmender Kundenorientierung oft vernachlässigt wird. Den Kunden interessieren nicht die Entwicklungs- oder Produktionskosten, sondern nur die eigenen Kosten von der Anschaffung bis zur Entsorgung. Durch gezielte Information kann dem Kunden die ökonomische und ökologische Vorteilhaftigkeit des Produktes kommuniziert werden. Eine Möglichkeit zur Reduzierung der Betriebskosten der Kunden ist z.B. eine Garantie. Sie reduziert die möglicherweise anfallenden Reparaturkosten. Zur Reduzierung der Entsorgungskosten tragen Rücknahmegarantien oder Recyclingmöglichkeiten bei. Diese Senkung der Folgekosten der Kunden erhöht allerdings wieder die Folgekosten des Produzenten. Ein Abwägen zwischen den einzelnen Möglichkeiten ist erforderlich, welches auf z.B. einer Conjoint-Analyse basiert sein könnte.
Option 2 kann die hohen Anschaffungskosten durch niedrige Folgekosten kompensieren.
• Herstellerperspektive
o Produktentwicklung und -konzeption
o Design
o Prozessentwicklung
o Produktion
o Logistik
• Investorperspektive
o Beschaffung
o Unterstützung durch den Hersteller
o Training und Verwendung
o Instandhaltung
o Entsorgung
3. Vorgehen
Oft ist bei einer Anschaffung zwischen mehreren Optionen auszuwählen. Das Lebenszyklus Kosten betrachtet bei der Auswahl nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch die Kosten der Nutzung (z.B. Betriebspersonalkosten, Instandhaltungskosten (Präventive Instandhaltung), Reparaturkosten (korrektive Instandhaltung), Energie- und Verbrauchskosten ...) und der Entsorgung eines Produktes. Im Gegensatz zur Kapitalwertmethode werden die anfallenden Zahlungen nicht auf den Anschaffungszeitpunkt abgezinst (Barwert), sondern die tatsächlichen Zahlungen periodengerecht vergleichbar gemacht. Somit ist eine ganzheitliche Betrachtung des Produktes und eine Wahl der günstigsten Option möglich.
Option 1 wirkt auf den ersten Blick recht günstig, die Anschaffungskosten sind gering. Kauft der Konsument dieses Produkt, so sieht er sich jedoch mit hohen Betriebs- und Entsorgungskosten konfrontiert. Option 2 hingegen macht durch die hohen Anschaffungskosten einen eher teuren Eindruck. Aufgrund der niedrigen Folgekosten entsteht aber ein Ausgleich, der so genannte Trade-Off. Dieser Trade-Off kann nur durch die lebenszyklusbezogene Betrachtung erkannt werden. Die traditionelle Kostenrechnung ist aufgrund ihrer Periodenbezogenheit dazu nicht in der Lage.
4. Modelle
Eine Modellübersicht zur Ermittlung der LCC und TCO ist das Modell Total Cost of Ownership (TCO) Abrechnungsverfahren, das Verbrauchern und Unternehmen helfensoll, alle anfallenden Kosten von Investitionsgütern (wie beispielsweise Software und Hardware in der IT) abzuschätzen. Die Idee dabei ist, eine Abrechnung zu erhalten, die nicht nur die Anschaffungskosten enthält, sondern alle Aspekte der späteren Nutzung (Energiekosten, Reparatur und Wartung) der betreffenden Komponenten. Somit können bekannte Kostentreiber oder auch versteckte Kosten möglicherweise bereits im Vorfeld einer Investitionsentscheidung identifiziert werden. Wichtigste Grundlage für das weitere Verständnis der TCO ist die Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Kosten.
Inhaltsverzeichnis:
1. Ursprung
2. Modelle
3. Unterscheidung TCO und LCC
4. Kostenarten
5. Kritik
6. Weitere Informationen
7. Literatur
8. Siehe auch
4.1. Ursprung
Das TCO-Verfahren wurde 1987 durch Bill Kirwin, Research Director der Unternehmensberatung Gartner Inc. im Auftrag von Microsoft entwickelt.
Die Betrachtung von Kosten, die über den Einkaufpreis hinausgehen, lässt sich bis in das Jahr 1927/28 zurückverfolgen und wurde von Borsodi (1927) und Harriman (1928) im Zusammenhang mit dem Einkauf und der Lieferantenauswahl erwähnt.[1]
4.2. Modelle
Bei jeder Form der Berechnung sollte beachtet werden, dass es sich um einen so genannten
4.2.1Best-Practice-Ansatz handelt. 1. Orientierung am Besten
Diese Aussage ist nach einem Benchmarking möglich, wenn sich mehrere vergleichbare Unternehmen ausgetauscht haben, um den oder die Besten dieser Gruppe herauszufinden. Mit der Orientierung an „Best Practice“ wollen die schwächeren Unternehmen die eigenen Dienstleistungen, Produkte, Projekte, Methoden und Systeme mit der praxistauglichen Elle der anderen messen, bewerten und gegebenenfalls durch neue Zielsetzungen verbessern. Voraussetzung des Erfolgs ist, die Prozessstruktur aus dem Best-Practice-Unternehmen vollständig zu übertragen. Daran scheitern halbherzige Veränderungen.
Um ein Umkrempeln ihres Betriebes zu vermeiden, geben sich Manager neuerdings mit Good Practice zufrieden. Dies bedeutet die Realisierung punktueller Maßnahmen, die den Unternehmenserfolg wenigstens in Teilgebieten deutlich verbessern und einen maßvollen Umbau mit dem Verzicht auf das Anstreben einer Spitzenleistung um jeden Preis verbinden.
Wer sich als „Best-Practice-Unternehmen“ rühmt, will auf seine von externer Seite festgestellte vorbildliche Arbeitsweise und -qualität hinweisen.
4.2.2. Passende deutsche Ãœbersetzung
Der Begriff Best Practice wird mit „optimaler Geschäftsablauf“, „beste Methode“, „beste Praxis“, „beste Vorgehensweise“ oder „bestes Verfahren“ ins Deutsche übersetzt.[1]
4.2.3. Ableitung des Begriffes worst practice
Im Gegensatz zu best practice stehen Beispiele, die als worst practice bezeichnet werden müssen, weil sie ineffizient und unproduktiv waren und schlimmstenfalls zum Scheitern einer Aufgabe geführt haben. Darin drückt sich eine a-posteriori-Perspektive aus, d. h. es wurden identifizierbare Fehler begangen.
Ein Vorteil von worst practices ist, dass eindeutige Fehler erkannt und in der Folge potentiell vermieden werden können. Ein Lernen aus Fehlern kann wiederum zu best practice führen. Es wird eine Dynamik aus Scheitern und Erfolg deutlich. Allerdings werden worst practices nicht annähernd so öffentlich kommuniziert wie best practices. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Eine psychologische Erklärung wäre das Negativbild vom Scheitern, das vermieden werden soll.
Im Gegensatz zu vielen anderen Kennzahlen aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften gibt es hierfür noch keine verbindliche Vorschrift, Norm oder Lehrmeinung. Dieser Umstand ist der enormen technischen und organisatorischen Heterogenität geschuldet. Folglich existieren für die Berechnung der TCO viele unterschiedliche Konzepte. Ein Benchmark anhand der TCO kann aber immer nur auf Grundlage eines einheitlichen Berechnungsverfahrens möglich sein. Die Methodik der Berechnung beruht meist auf der Eingabe wesentlicher Parameter einer IT-Organisation innerhalb bestimmter Software-Tools, welche mittlerweile von vielen Beratungsunternehmen sowie von Gartner selbst angeboten werden.
Es gibt zahlreiche Modelle, die in der Literatur zum Thema TCO und LCC veröffentlicht wurden. Darunter befinden sich Modelle von Verbänden wie dem VDMA und VDI Richtlinien. Bei Geissdoerfer et al. [2] werden 20 Modelle darunter das VDMA [3] und VDI Modell [4] und zahlreiche weitere Modelle von Institutionen, Verbänden und Autoren gegenübergestellt und bewertet. Die Qualität der Modelle wird danach beurteilt welche der folgenden Kriterien sie erfüllen: Berücksichtigung von quantitativer und qualitativer Faktoren, Betrachtungszeitraum und Barwert, Overall Equipment Efficiency (OEE), standardisierte Kostenkategorien und Kostentreiber, Transaktionskosten, Genauigkeit und Risiko der verwendete Werte, Abhängigkeit der Variablen im Modell, Abdeckung verschiedener Anwendungsbereiche (Einkauf, Vertrieb, etc.) sowie Notwendigkeit von ABC/PKR als zugrundeliegendes Kostenrechnungssystem. Die IT-Fähigkeit und Internationanlität der Modelle wird dabei vorausgesetzt. Das Modell der Gartner Group [5] und das Modell DIN EN 60300-3-3 [6] haben dabei die meisten Punkte erhalten.
Ein neuer Ansatz zur Berechnung von TCO auf Basis von quantitativen und qualitativen Modellbausteinen und empirischen Daten, die eine schnelle Einsetzbarkeit des konfigurierten Modelles ermöglichen wird bei Klaus Geissdoerfer dargestellt. Dieser Ansatz ist in der Praxis flexibel und daher auch sehr zeitsparend einsetzbar. Das Modell basiert auf vorhandenen Modellen und einer umfassenden Untersuchung von Unternehmen, die TCO oder LCC bereits im Einsatz haben. [7]
4.3. Unterscheidung TCO und LCC
Die verwandten Begriffe TCO und Life Cycle Costing (LCC) werden häufig vermischt und nicht sauber abgegrenzt. Vereinfacht wird LCC hauptsächlich bei Investitionsgütern in der Industrie verwendet. Dabei sind die Transaktionskosten von untergeordneter Bedeutung, da die Betriebs- und Anschaffungskosten um ein vielfaches höher sind. TCO hingegen wird z.B. bei kleineren Anschaffungen (PC, Software), Verbrauchsgegenständen (Schrauben, Fett), Services, etc. verwendet, bei welchen die Transaktionskosten nicht vernachlässigbar sind.
5. Kostenarten
5. 1. Direkte Kosten
Unterteilt werden direkte Kosten nicht in Kostenstellen (wie zum Beispiel Kosten eines IT-Mitarbeiters), sondern in Prozesse, deren Kosten sich grundsätzlich durch Umlage anderer Kostenstellen berechnen lassen können. Typischerweise fallen diese Kosten bei der Beschaffung und Betreuung von IT-Vermögensgegenständen an. Vom betriebswirtschaftlichen Standpunkt aus kennzeichnen sich direkte Kosten durch ihre Budgetierbarkeit. Somit ist ein nachhaltiger Effekt dieser Kosten, unabhängig davon, ob im positiven oder negativen Sinne, auf den Unternehmenserfolg grundsätzlich nachweisbar.
Direkte Kosten am Beispiel eines Arbeitsplatzrechners:
• Anschaffungskosten für Hard- und Software (Abschreibungen oder Leasingraten), Kosten aus Wartungsverträgen mit Herstellern oder Dienstleistern und Kosten für IT-Infrastruktur (Netzwerke, Server) (Hardware and Software Costs)
• alle Prozesse aus dem Bereich Administration und Support (Operation Costs)
• Verwaltungsaufwand (z. B. Asset-Management, Ausarbeitung von Verträgen, Budgetplanung), Koordination von Trainingsmaßnahmen für IT-Personal sowie Endanwender (Administration Costs)
5. 2. Indirekte Kosten
Indirekte Kosten entstehen nicht aufgrund der Anschaffung oder der Gewährleistung des Betriebes von Investitionsgütern, sondern in Folge unproduktiver Nutzung durch den Endanwender. Dabei handelt es sich immer um Prozesse, Vorgänge oder Situationen, welche den Endanwender in seiner Produktivität hemmen. Da sich diese Vorgänge bei allen Endanwendern unterscheiden können, ist die Messbarkeit eines solchen Vorgangs grundsätzlich problematisch. Umstritten ist jedoch, in welchem Umfang diese Kosten für ein Unternehmen zahlungs- bzw. erfolgswirksam sind, also in Form von Ein- oder Auszahlungen den Cash-Flow berühren. Laut Krcmar betragen diese indirekten oder auch nicht-budgetierten Kosten etwa zwischen 23 und 46 Prozent der Gesamtkosten (vgl. Krcmar "Informationsmanagement"[8] 1998, S. 182).
Indirekte Kosten am Beispiel eines Arbeitsplatzrechners:
• Unterstützung eines anderen unbedarften Anwenders, auch „Hey-Joe-Effekt“ genannt (Peer Support)
• Selbsthilfe und Gelegenheitstraining (Casual Learning and Self-Support)
• Trainingsmaßnahmen zur Schulung des Endanwenders in einer bestimmten Applikation (Formal Learning)
• Datenmanagement, sowie Konfiguration des Desktops (File and Data Management)
• Anwendungsentwicklung: Entwicklung von eigenen Applikationen (beispielsweise auch Excel-Tabellen uvm.) (Application Development)
• Nicht-Verfügbarkeit des betrachteten Systems (Personalkosten bzw. incl. Kosten für entgangene Geschäftstätigkeiten (Opportunitätskosten)) (Downtime)
6. Kritik
Oftmals werden kalkulatorische Anteile für Miete, Energiekosten und Nebenkosten vergleichbarer Art nicht berücksichtigt. Weiterhin gibt es derzeit weder in der Literatur noch in der Fachpresse nennenswerte Ansätze, das Problem des kalkulatorischen Wagnisses resp. die Berücksichtigung des unternehmerischen Risikos im Zusammenhang mit dem TCO-Modell offenkundig zu diskutieren.
Als weiterer Kritikpunkt ist anzuführen, dass das TCO-Konzept keine Methoden zur Ermittlung der indirekten Kosten durch Produktivitätsverluste zur Verfügung stellt. In der Praxis ist zudem zu klären, ob durch den Ausfall eines Investitionsobjekts (z. B. Downtime eines Servers) diese Kosten auch tatsächlich anfallen.
Das größte Defizit bringt das TCO-Modell aber mit sich, indem es keinerlei Ansätze liefert, inwiefern eine Verbesserung der TCO, vor allem im Bereich der indirekten Kosten, tatsächlich erfolgswirksam für das Unternehmen sein kann. Einmal angenommen, die Downtime aller Arbeitsplatzrechner kann von durchschnittlich zwei Stunden auf eine Stunde jährlich vermindert werden, so sollten die TCO entsprechend um die Hälfte des Betrages der für Downtime veranschlagten indirekten Kosten sinken. Vom finanzwirtschaftlichen Standpunkt aus müsste sich nun auf verschiedene Kostenstellen verteilt oder in Form von Erlösen, in der Summe jedoch immer für den Cash-Flow, ein positiver Effekt um genau diesen Betrag ergeben. In der Praxis wird dieser Betrag jedoch im niedrigeren Maße den Cash-Flow berühren als in der TCO-Berechnung veranschlagt. Ursache dafür ist unter anderem die unterschiedliche hohe Bedeutung des Arbeitsplatzrechners bzw. eines anderen IT-Vermögensgegenstandes für die Wertschöpfung des Unternehmens. Außerdem unterscheiden sich Endanwenderoperationen auch innerhalb einer IT-Organisation. Dies ist allein dadurch begründet, dass jeder Mitarbeiter über unterschiedlich hohe IT-Kenntnisse verfügt bzw. es mehr oder weniger effizient vermag, mit Hard- und Software umzugehen.
7. Anwendung
Vor allem in der Ökologieorientierten Betriebswirtschaftslehre erhält dieses Verfahren aufgrund seiner ganzheitlichen Betrachtung großen Zuspruch. Durch den Einbezug der Betriebs- und Entsorgungskosten findet das Prinzip der Nachhaltigkeit Anwendung. Jedoch kommt der LCC-Ansatz auch in der Immobilienökonomie zum Tragen.
8. Literatur
• Norris, G. A. (2001): Integrating Life Cycle Cost Analysis and LCA, in: The International Journal of Life Cycle Assessment, Jg. 6, H. 2, S. 118-120.
• Schaltegger, S. & Burritt, R. (2000): Contemporary Environmental Accounting. Issues, Concepts and Practice. Sheffield: Greenleaf Publ.
• Schild, U. (2005): Lebenszyklusrechnung und lebenszyklusbezogenes Zielkostenmanagement. Stellung im internen Rechnungswesen, Rechnungsausgestaltung und modellgestützte Optimierung der intertemporalen Kostenstruktur. 1. Aufl. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. (Gabler-Edition Wissenschaft).
• Schmidt, F. R. (2000): Life cycle target costing. Ein Konzept zur Integration der Lebenszyklusorientierung in das Target costing. Als Ms. gedr. Aachen: Shaker (Berichte aus der Betriebswirtschaft).
• Geissdoerfer, K. (2009): Total Cost of Ownership (TCO) und Life Cycle Costing (LCC): Einsatz und Modelle: Ein Vergleich zwischen Deutschland und USA, LIT-Verlag, ISBN: 3825818632
• Pfohl, Hans Christian (2002): Prototypgestützte Lebenszyklusrechnung. München: Franz Vahlen
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03 Mar 2010
15:14:21 |
Lanzer |
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